Korisni savjeti

Liderstvo kao zadužbina

Pin
Send
Share
Send
Send


Modernim organizacijama sve više nedostaje talentiranih i dobro obučenih lidera na svim nivoima vlasti. To je zbog različitih razloga: nagli rast poduzeća, značajan postotak zaposlenika koji napuštaju dob za umirovljenje, mamanje kompetentnih stručnjaka uspješnijim konkurentima i poteškoće u pronalaženju i zapošljavanju sposobnih radnika. Posebno je važno da se sve to događa u vrijeme kada efikasnost liderstva postaje posebno značajna za uspjeh organizacija.

Pod trenutnim uvjetima, kompanije mogu krenuti takvim putevima: 1) usmjeriti napore na traženje i zapošljavanje stručnjaka izvana, što je obično prilično teško i, uz to, zahtijeva dodatne troškove, 2) ne rade ništa, što je, po svemu sudeći, dovest će do smanjenja konkurentnosti kompanije i, kao rezultat, do činjenice da će ga ili kupiti uspješniji konkurent, ili će potpuno morati napustiti posao, 3) osloniti se na svoje kvalificirane i talentirane zaposlenike, uzgajajući i obrazujući vlastite lidere u svom okruženju.

Očigledno je da je treći pristup najpoželjniji. Nakon što je pronašao efikasan način da edukuje menadžere, kompanija će se osigurati talentiranim liderima i smanjiti vrijeme i resurse utrošene na privlačenje stručnjaka izvana. Pored toga, kompanija će biti u mogućnosti da efikasnije zadrži svoje najstručnije, pametne i proaktivne zaposlenike. Nije tajna da u modernom poslovnom svijetu takvi zaposlenici imaju priliku birati između brojnih ponuda različitih firmi i kompanija. Nadalje, studije su pokazale da je glavni razlog otpuštanja zaposlenika nedostatak perspektiva karijere i zanimanje za njihov rad (Axel, 1998, SHRM, 1997, citirano od American Association Association (AMA), 1997). Kultivirajući i obrazujući vlastite vođe, pružate zaposlenima visokog potencijala šansu da steknu nove vještine, preuzmu veću odgovornost i stoga osjete njihovu važnost za organizaciju i pomicanje ljestvice karijere.

Dajete im priliku da postignu više i postignu puno, a to je prilično dobar razlog za ostanak u vašoj organizaciji.

Prednosti obrazovanja obrazovnih lidera su očite. Ipak, mnoge se organizacije pridržavaju tradicionalnih pristupa u ovoj oblasti, preferirajući postepeno povećavanje činova zasnovanih na stažu i programu planiranih poteza osoblja koji postaju sve manje relevantni u svijetu upravljanja koji se brzo i stalno mijenja.

Ova knjiga nudi opis fokusiranije i sustavnije metode kojom je lakše identificirati zaposlenike s visokim liderskim potencijalom i razvijati njihove sposobnosti. Temelji se na upotrebi bazena za ubrzanje SM. U odnosu na tradicionalne pristupe ima niz prednosti.

  • Jednostavnije je i brže, jer zahtijeva manje papirologije i manje vremena (menadžeri ne moraju ispunjavati oblike planiranih transfera osoblja godišnje, što je već duže vrijeme prava katastrofa za ove ionako izuzetno zaposlene radnike).
  • Mnogo je precizniji, jer vam omogućava da u pravom trenutku i u skladu sa specifičnim potrebama organizacije, postavite pravog zaposlenika na pravo radno mjesto.
  • Bolje doprinosi razvoju zaposlenih, jer uključuje poboljšane metode za određivanje smjera razvoja ljudi u skladu s posebnim potrebama i usmjeren je na širenje njihovih vještina.
  • Pravičniji je, jer pruža pošten i "transparentan" pristup kretanju osoblja, omogućavajući minimiziranje utjecaja "stare garde" (odnosno kada se karijerski rast u organizaciji temelji prije svega na radnom stažu) i povećava raznolikost osoblja, budući da Pomaže svim ljudima s visokim liderskim potencijalom, bez obzira na njihov trenutni status u organizaciji.
  • Ona je usko povezana sa poslovnim planovima i strategijom organizacije. Ova se metoda fokusira na razvoj menadžera koji će morati upravljati takvom organizacijom kakva će postati u budućnosti, a to se ne podudara uvijek sa onim što je danas.
  • Omogućuje veće uključivanje ljudi. Članovi ubrzane razvojne grupe sami odlučuju žele li postati njeni članovi, slažu li se preuzeti dodatnu odgovornost za pripremu i provedbu planova za njihov daljnji razvoj, te im se pruža konsultantska podrška u strogom skladu s novim imenovanjima koja dobivaju.
  • Prilagodljiviji je jer vam omogućava da uzmete u obzir potencijal zaposlenika čiji je kreativni procvat pri kraju rada, da razriješite sukobe povezane s potrebom da se uzme u obzir radno iskustvo zaposlenih, a također prihvate i zaposleni izvana na srednja i viša rukovodeća mjesta.
  • Savremeniji je i efikasniji kao način zadržavanja talentiranih srednjih i viših menadžera u organizaciji. Omogućuje vam stvaranje zanimljivih i složenih radnih zadataka kojima svi talentirani menadžeri srednjeg i visokog nivoa teže, kao i pružanje im odgovarajuće podrške. U isto vrijeme ljudi osjećaju da imaju priliku proširiti i poboljšati svoje vještine.
  • Ona se pobliže podudara sa specifičnim potrebama i situacijama organizacije. Ovo je metoda koja isključuje jedinstveni pristup neovisan o specifičnim uvjetima.

Tradicionalni planirani sistemi za osoblje

Da bismo bolje razumjeli koliko je vrijedna metoda koja se temelji na grupama za ubrzani razvoj, bit će korisno razgovarati o starom, tradicionalnom pristupu problemu kretanja osoblja. Dugo desetljeća ova se aktivnost sastojala u preliminarnom odabiru određenog kandidata za jedno ili drugo ključno mjesto i njegovom naknadnom premještanju s položaja na radno mjesto, što je omogućilo pripremu osobe za budući rad vrhovnog menadžera. Jedno je preduzeće ovaj pristup nazvalo "hitnim", tj. slično kao u sljedećoj situaciji: "Pitam se što bismo učinili da se Joe (odnosno osoba koja je unaprijeđena u viši položaj) naleti na autobus." Doduše, nekada je ovaj sistem dobro funkcionirao, ali moramo se sjetiti da su tada uvjeti bili vrlo različiti od današnjih.

  • Organizacije su bile stabilne i velike, s jasnom hijerarhijskom strukturom, bilo je relativno malo područja u kojima se ovaj ili onaj stručnjak organizacije mogao razvijati.
  • Organizacija je zapošljavala mnogo srednjih menadžera koji su imali dovoljno vremena za vježbanje u ispunjavanju određenih dužnosti koje nisu bile u domenu njihove temeljne nadležnosti.
  • Tehničke inovacije i promjenjivi uvjeti konkurencije bili su mnogo rjeđe.
  • Razvijene su službe za upravljanje ljudskim resursima, a HR sustavi su više centralizirani.
  • Sistemi planiranja transfera osoblja koji osiguravaju kontinuitet upravljanja prvenstveno su korišteni kako bi menadžeri lakše odredili koji će zaposlenici zamijeniti jednog ili drugog odlazećeg vođu.
  • Smjerovi mogućih kretanja osoblja bili su jasni i rijetko odstupaju od njih. Ljudi su na zahtjev uprave promijenili posao i preselili se na posao u druge gradove.

U takvim okolnostima, rukovoditelji osoblja bili su prilično tolerantni prema sistemu odabira kandidata za rukovodeća radna mjesta, na osnovu upitnika i posebnih obrazaca, koji su oduzimali dane ili čak sedmice radnog vremena. Dakle, jedno od istraživanja provedenih 1980-ih otkrilo je da su linijski menadžeri (ili rukovoditelji nižeg nivoa) Exxona proveli do trećine svog vremena planirajući kretanje osoblja i razvijanje osoblja (McManis & Leibman, 1988).

Danas je nemoguće zamisliti da je čak dio ovog vremena menadžerskog osoblja potrošen u potrazi za potencijalnim talentovanim vođama ili drugim poslovima upravljanja osobljem. Uvjeti u kojima kompanije 21. stoljeća moraju raditi vrlo su različiti od stabilnog okruženja u kojem su djelovali prije samo dvije do tri decenije. Za moderne firme karakteristično je sljedeće.

  • Organizacije imaju više "ravne" strukture, u kojoj se uz "vertikalu" naširoko koriste takozvani "horizontalni" pokreti osoblja.
  • Broj srednjih menadžera znatno se smanjio, a zahtjevi za preostalim naglo su porasli, jer sada moraju raspodijeliti svoje radno vrijeme na takav način da mogu stalno usavršavati svoje vještine i istovremeno ispunjavati funkcije mentora.
  • Bukvalno svi aspekti aktivnosti - tehnologija, uslovi konkurencije i marketinga, globalizacija poslovanja itd. - karakterišu brze i stalne promjene.
  • Pojačala se decentralizacija poslovnih jedinica, što je dovelo do fragmentacije i povećane autonomije kadrovskih usluga.
  • Vrhunski menadžeri kompanije rade u stresnim uvjetima, zbog kojih ne mogu provesti puno vremena podižući smjenu i osiguravajući sukcesiju menadžmenta, dok dioničare i članove upravnih odbora kompanija sve više zanima visoki kvalitet rukovodećih vještina i sklonosti viših menadžera.
  • Pritisak koji doživljava većina kompanija, pokušavajući ispuniti zahtjeve današnjeg poslovnog okruženja, često dovodi do činjenice da mnoge organizacije pristupaju obrazovanju budućih čelnika kao privremenoj, hitnoj situaciji.
  • Talentovani zaposlenici zahtijevaju mnogo pažnje menadžmenta uzimajući u obzir njihova osobna očekivanja i ciljeve, a ne samo zagarantovanu promociju, pod uslovom da se poveća njihova radna efikasnost.

Neka razmatranja o obrazovanju liderstva

Naš program obrazovanja budućih lidera (Uzgojite vlastite lidere) temeljno je novi sistem upravljanja procesom formiranja lidera i osiguravanja kontinuiteta liderstva. Po našem dubokom uvjerenju, ovaj je program apsolutno neophodan u današnjem poslovnom svijetu koji se brzo mijenja, što postavlja ogromne zahtjeve menadžerskom timu bilo koje kompanije. Da bismo detaljnije opisali metodu koja se temelji na korištenju ubrzanih razvojnih grupa, željeli bismo raspraviti sljedeće točke.

Zašto održavati liderstvo

  • Bilo koja poslovna strategija može se implementirati samo ako organizacija ima efikasne i iskusne menadžere sa potrebnim vještinama.
  • Odluke o transferima osoblja su tačnije ako su kandidati zaposleni u organizaciji.
  • Učinkoviti sustavi kontinuiteta vođenja predstavljaju i mehanizam za povećanje talenta i način zadržavanja najkvalificiranijih i kreativnijih zaposlenika, koji su podjednako važni.
  • Nijedna organizacija nema dovoljno vremena i resursa za razvijanje liderskih vještina i talenata svih zaposlenika, tako da bi se trebali koncentrirati na one zaposlenike koji u ovom području imaju najveća očekivanja.

Identifikacija talenata

  • Organizacije moraju aktivno identificirati velike potencijalne radnike u svojoj sredini. Ne dijelimo stavove pristalica takozvane "teorije mjehurića" prema kojoj će se najsposobniji potencijalni vođa u svakom slučaju uzdići do samog vrha i sigurno će akumulirati sve znanje i iskustvo potrebno za uspješno suočavanje sa sve složenijim zadacima.
  • Organizacije trebaju identificirati što je moguće više ljudi koji bi se trebali razvijati, pretvarajući ih u učinkovite vođe. Danas je nemoguće dopustiti da čak i jedan prikladan zaposlenik prođe nezapaženo, bez obzira na to koju poziciju trenutno zauzima. Iako su relativno mladi zaposlenici glavni izvor kandidata za uključivanje u Grupe za ubrzani razvoj, stariji i iskusniji zaposlenici ne bi trebali biti isključeni, čiji vrhunac razvoja jednostavno još nije stigao.
  • Ispravan odabir i zapošljavanje nadarenih vođa izvana je izuzetno ozbiljan i težak zadatak. Omogućavanje dostojne promjene trenutnom rukovodstvu prije svega ovisi o tome koliko učinkovito organizacija prepoznaje i razvija svoje vlastite talente.

Identifikacija potreba za daljnjim razvojem

  • Vrlo je važno što je preciznije odrediti koje će određene vještine i talenti određene osobe trebati daljnji razvoj. Svaki unificirani plan u ovom slučaju bit će gubitak novca i neće donijeti ozbiljne rezultate.
  • Dijagnoza razvojnih potreba trebala bi se temeljiti na tome koje su iskustvo i priprema potrebni za ispunjavanje liderske funkcije, koje su glavne vještine vođe vodeći računa o organizacijskoj strategiji, koje lične karakteristike mogu spriječiti vođu da postane istinski učinkovit vođa (tzv. Negativni faktori ličnosti).

Ispunjavanje potreba za razvojem

  • Menadžeri na bilo kojem nivou uprave trebali bi stalno da se trude da poboljšaju svoje snage i uklone nedostatke. Kad zaposlenici imaju motiv za to, potrebna sredstva i podršku, oni mogu postići planirani cilj promjenom svojih obrazaca ponašanja i stjecanjem novih vještina i sposobnosti.
  • Zaposleni s visokim liderskim potencijalom moraju voditi računa o svom budućem razvoju.
  • Organizacija treba da pruži zaposlenima visok potencijal koji su dobili novi sastanak i ispunjavaju njihove razvojne planove uz konsultantsku podršku.
  • Razvijanje liderskih veština je proces koji je u toku, a nije jedna akcija.
  • Novi praktični zadaci i zadaci koji zahtijevaju značajne napore, poput proširenja radnih zadataka ili sudjelovanja u radu ciljne skupine, imaju veći utjecaj na ljude od iskustva stečenog tijekom treninga.
  • Zaposleni s visokim potencijalom trebali bi imati posebne ciljeve za njihov daljnji razvoj za svaki novi imenovanje ili obuku, kao i plan koji osigurava najbrže moguće sticanje novih znanja i vještina na radnom mjestu.
  • Inicijative za daljnji razvoj zaposlenika trebale bi umjereno utjecati na ciljeve njegovog trenutnog radnog zadatka, bez dodavanja nepotrebne odgovornosti za postojeće glavne zadatke.

Upravljanje kontinuitetom upravljanja

  • Stariji rukovodioci trebaju razviti sistem koji će osigurati kontinuitet vodstva u njihovoj organizaciji i snositi punu odgovornost za njenu efikasnost. Trebali bi razviti posebne razvojne programe za zaposlenike s visokim potencijalom, osposobiti ih i pružiti bilo koju drugu potrebnu podršku. Vrhunski menadžeri bi također trebali implementirati materijalne sustave poticaja za najaktivnije sudionike u procesu osiguranja kontinuiteta liderstva i promovirati daljnji razvoj menadžera koji rade na nižim nivoima menadžmenta.
  • Da biste postali voditelji u svom okruženju, ne biste trebali imenovati određene kandidate za određenu poziciju. Mnogo je efikasnije identificirati i istovremeno razviti čitavu grupu ljudi s određenim potencijalom potrebnim da bi se tijekom vremena zauzela ona ili druga vodeća pozicija. Izuzetak u ovom slučaju su, naravno, rukovodeće pozicije u organizaciji za koje se, ipak, unaprijed treba imenovati određenog kandidata i pripremati se za taj posao.
  • Visoka produktivnost rada preduvjet je svakog radnog mjesta. U modernim organizacijama „prinčevi“ i „princeze“ koji čine karijeru bez ikakvih posebnih odgovornosti i bez određenih odgovornosti jednostavno su nemoguće. Menadžeri bi trebali obratiti posebnu pažnju na zaposlenike koji ne upotrebljavaju u potpunosti svoje mogućnosti ili ne dostižu norme i standarde koje je usvojila organizacija, te u vezi s njima poduzimaju korektivne radnje.
  • Uloga kadrovskih službi je olakšavanje implementacije sustava sukcesije u upravljanju. Oni bi trebali podržati rukovodioce koji identificiraju i razvijati zaposlenike visokog potencijala i pomoći im da prate svoj vlastiti proces poboljšanja.
  • Upotrebu upitnika i sastanka općeg osoblja treba smanjiti na minimum. Pažnja menadžera treba usmjeriti na događaje koji uključuju bliski kontakt s ljudima, što pomaže identifikaciji zaposlenika s visokim potencijalom i njihovom razvoju.

Opće napomene

Каждая организация имеет в плане обеспечения преемственности руководства уникальные потребности, которые зависят от ее размера, темпов роста, количества открывающихся руководящих вакансий, организационной структуры, от того, насколько этой идее верны менеджеры, и более всего, от стратегического направления развития компании.

Почему следует прочесть эту книгу

Идеи, высказанные в нашей книге, основаны на более чем тридцатилетнем опыте работы компании Development Dimensions International (DDI), специализирующейся на оказании помощи организациям в поиске и воспитании будущих руководителей и управленцев. Tokom godina, DDI je morao sarađivati ​​sa 19.000 kompanija širom svijeta, od čega se 470 nalazi na Fortuneinoj listi 500 najuspješnijih kompanija na svijetu. Izrazita karakteristika DDI-ja je njegova sposobnost da pomogne svojim kupcima da prepoznaju zaposlenike s visokim potencijalom i razviju potrebne vještine. Učinkovitost metodologije koja koristi kompanija potvrđuju činjenice zasnovane na sveobuhvatnim istraživanjima.

Unatoč činjenici da se naše iskustvo uglavnom temelji na suradnji s velikim kompanijama čije su dionice dostupne široj javnosti, u potpunosti smo uvjereni kako će ideje predstavljene u ovoj knjizi savršeno funkcionirati u kompanijama bilo koje vrste - velikim i malim, koje postoje dugo i pravedno kreirao. DDI je testirao svoju efikasnost u zdravstvenim preduzećima, obrazovnim ustanovama, verskim udruženjima i vladinim organizacijama u desetinama različitih zemalja sveta.

Kako će vam ova knjiga pomoći

Educirajte svog vođu - ovo je knjiga koja je osmišljena kako bi vam pomogla da shvatite i uvedite u praksu sisteme koji vam omogućuju prepoznavanje i razvoj zaposlenika s visokim potencijalom, što je apsolutno neophodno za rast i napredak bilo koje organizacije i, što je važno, da to postignete brzo i efikasno. Danas većina viših rukovodilaca razumije šta organizacijama treba i, što je brže moguće, sve više istinskih vođa.

Naša knjiga opisuje sustav za osiguranje cjelovitog kontinuiteta vođe (zasnovan na upotrebi takozvanih ubrzanih razvojnih grupa), međutim, da bi uspjele u ovom polju, organizacije ne moraju u potpunosti iskoristiti pristup opisan u njemu. Počevši sa korištenjem ovog sistema, kompanija se može pribjeći raznim metodama. Na primjer, možete odabrati ograničenu verziju Grupe za ubrzani razvoj i postepeno prijeći na potpuniju strategiju. Pored toga, mnoge kompanije mogu postići značajan uspjeh koristeći ideje o kojima je riječ u našoj knjizi za poboljšanje efikasnosti sistema sukcesije upravljanja već implementiranih u njima. Neke organizacije, koje se bore za opstanak, na primjer, nedavno osnovane privatne kompanije, mogu shvatiti koncepte koje smo opisali kao nešto preuranjeno za njih. Ali čak i ako su takve firme uspjele postići uspjeh zbog činjenice da su u ovom trenutku mogle odabrati pravu marketinšku nišu za sebe, ne bi trebale zaboraviti na budućnost. Na primjer, čelnici Cisco Systems, koji je osnovan prije samo nekoliko godina i danas je postao lider u razvoju računarskih tehnologija, prepoznaju da kompanije moraju jako naporno raditi da bi ostale među kompanijama koje imaju konkurentne timove efikasnih rukovodilaca i menadžera.

Za koga je napisana ova knjiga?

Knjiga Stephena Kinga "O pisanju" (Written), objavljena 2000. godine, opisuje "idealnog čitatelja" - čovjeka čiji interesi i reakcije na ono što je pročitao pomažu piscu da stvori svoja djela. Iako se autori ove publikacije ne pretvaraju da je njihovo stvaranje jednako zanimljivo kao Kingova djela, također smo željeli pripovijest izgraditi onako kako "idealni čitatelj" želi. Prije svega, pouzdali smo se u dvije grupe čitatelja: na glavne izvršne direktorice kompanija i ostale donositelje odluka u modernim organizacijama, na primjer, članove Vijeća za upravljanje resursima, te na praktično osoblje koje često djeluje kao neizgovoreni strateški partneri u kompaniji i igraju se uloga kulturnih "agenata osiguranja odgovornih za identificiranje i korištenje pravih ljudi i efikasne prakse upravljanja".

Doduše, pisanje knjige za dvije tako različite grupe čitatelja pokazalo se teškim zadatkom nego što smo očekivali. Svaki detaljan opis koncepata kontinuiteta vođe otvara mnoštvo pitanja, aspekata i prilika, odražavajući jedinstvene praktične poene i interese različitih strana.

Koncept Grupe za ubrzani razvoj sastoji se od mnogih „slojeva“, pa nam je, kako je napisana knjiga, postajalo sve teže usredotočiti se na taktičke zadatke HR stručnjaka, dok pokušavamo knjigu učiniti zanimljivom za čelnike kompanija.

Analogija s lukom u vezi s konceptom osiguravanja kontinuiteta vodstva pojavila se posljednjih godina zbog činjenice da su nam se klijenti obraćali s potpuno različitim na prvi pogled potrebe, mada je u stvari razlika bila samo u stupnju spremnosti kompanije da implementira ovaj sustav, kao i koliko je elemenata sistema ona namjeravala implementirati. Neke organizacije od nas su zatražile podršku u rešavanju specifičnih problema, poput razvoja modela kompetencija menadžera, povećanja efikasnosti odabira osoblja koje svakako prati reinženjering, pružanja procene zasnovane na povratnim informacijama (tzv. 360 procena) i primene mentorskih programa na najvišem nivou menadžmenta. te planiranje aktivnosti obuke menadžmenta. Drugi su se bavili širim (a često krajnje nejasnim) zahtjevima, na primjer, zatražili da razviju sistem koji osigurava kontinuitet vodstva općenito, kako bi se tačno utvrdilo koji će se talenti i vještine najviše cijeniti u budućoj generaciji vođa ili kako bi se stvorila kultura koja promiče težnju. ljude na stalnom usavršavanju i profesionalnom razvoju.

Bilo je trenutaka kada je bilo iznenađujuće naše kupce koliko važnosti pridajemo utjecaju pravilne procjene aktivnosti lidera, efikasnom razvoju liderskih vještina i osiguravanju kontinuiteta liderstva na formiranju organizacijske kulture koja vodi inicijativi i želji za promjenom. Mi, sa svoje strane, nismo prestali zadivljavati koliko su različita pitanja i područja inicijalnih interesa ovisili o tome tko je naš klijent: izvršni službenik na visokom nivou ili rukovoditelj osoblja.

Suočeni sa širokim rasponom potreba u posljednjih pet godina, došli smo do zaključka da slijedeći jednostavan put, tj. rješavanjem specifičnih pitanja vezanih za identifikaciju i razvoj talenata određenih organizacija, mi bismo predjedno pojednostavili vrlo složene zadatke. Morali smo stalno mjeriti koliko su široko obuhvaćeni problemi koje razmatramo, uz rizik da određeni čitatelj neće u našem radu moći pronaći informacije koje su mu potrebne i neće biti zainteresiran za sadržaj knjige koji mu je veoma koristan.

Na kraju smo se ipak odlučili za opštiji pristup opisivanju koncepata ubrzanih razvojnih grupa, jer danas postoji mnogo vrsta izvora posebno za jednu od dvije glavne ciljne skupine naših čitatelja, koje smo gore spomenuli. Stoga se unaprijed izvinjavamo zbog moguće prekomjerne tendencije da u tekst unesemo dodatne materijale i preporučujemo čitateljima da se jednostavno usredotoče na proučavanje dijelova čiji sadržaj najviše odgovara njihovim određenim ciljevima.

Kako je organizirana ova knjiga?

Kako bismo našim čitateljima olakšali pretraživanje teksta koji ih zanimaju, osigurali smo nekoliko pomoćnih alata u dizajniranju i kombinirali sadržaj u pet velikih dijelova.

Dio I. Talent lidera: kriza i načini njenog prevazilaženja

U prvom poglavlju opisani su uzroci globalne krize liderstva. Poglavlje 2 opisuje jedinstven pristup koji organizacije koje žele povećati efikasnost svog menadžerskog tima (tzv. Ubrzane razvojne grupe) mogu primijeniti, a također opisuje kako ova metoda funkcionira. U poglavljima 3 i 4 pročitaćete o specifičnim principima upotrebe ubrzanih razvojnih grupa i naučiti ćete kako ovaj pristup pomaže u prevladavanju problema koji nastaju pri korištenju tradicionalnih sistema kontinuiteta vođenja.

Poglavlje 1. Zašto je potrebno formirati ubrzane razvojne grupe

Poglavlje 2. Ključne karakteristike ubrzanih razvojnih grupa

Poglavlje 3. Sedamnaest razloga za efikasnost grupa za ubrzani razvoj

Poglavlje 4. Ubrzane razvojne grupe: osnovni pojmovi i obrazloženje

II deo Identifikacija visokog potencijalnog zaposlenika

Samo poglavlje u ovom odjeljku opisuje najučinkovitije metode za početno identificiranje zaposlenika s visokim potencijalom za uključivanje u ubrzane razvojne grupe.

Poglavlje 5. Identifikacija visokog potencijala zaposlenih

III deo Koji je talent vođe

U ovom su dijelu opisane glavne aktivnosti i najefikasnije metode za utvrđivanje potreba daljnjeg razvoja zaposlenika s visokim potencijalom. Prvo opisujemo glavne karakteristike lidera (znanje o organizaciji, zahtjevima posla, vještine i sposobnosti, kao i negativne faktore ličnosti, tj. Karakterne osobine koje sprečavaju vođe da izvršavaju svoje zadatke) koje određuju učinkovitost bilo kojeg lidera. Slijedi opis brojnih alata i metoda evaluacije koji vam omogućuju da točno odredite kakve osobine visokog potencijala zaposlenika treba razviti u određenoj organizaciji kako bi se postigao vrijedan pomak za današnji menadžerski tim. Zatim se razmatra vrlo važno pitanje koje, nažalost, često ostaje bez odgovarajuće pažnje, naime, prijelaz s dijagnoze koja se tiče budućeg razvoja pojedinca do osiguranja njegove spremnosti i želje za djelovanjem u ovom pravcu.

Poglavlje 6. Karakteristike budućih vođa

Poglavlje 7. Dijagnostika snaga i razvojnih potreba radnika

Poglavlje 8. Definisanje i analiza i određivanje prioriteta razvojnih potreba

Dio IV Ubrzane strategije razvoja

Poglavlje 9 opisuje različite razvojne strategije za učesnike u grupama za ubrzani razvoj i, iznad svega, razvoj potrebnih vještina potrebnih bilo kojem budućem vođi. U poglavljima 10–13 detaljno su razmotrene četiri glavne strategije koje povećavaju profesionalni rast učesnika u grupama za ubrzani razvoj: novi sastanci, učešće u kratkoročnim organizacionim događajima, obuke i profesionalni rast tokom sprovođenja kratkoročnih i dugoročnih mentorskih programa.

Poglavlje 9. Mogućnosti razvoja

Poglavlje 10. Rast ureda tokom novih imenovanja

Poglavlje 11. Rast usluga tokom kratkoročnih organizacionih aktivnosti

Poglavlje 12. Rast usluga tokom obuke i obrazovanja

Poglavlje 13. Rast karijere tokom profesionalnog treniranja

Dio V. Kako osigurati uspjeh Grupe za ubrzani razvoj

Posljednji dio knjige opisuje procese i materijalno-tehnička sredstva potrebna za uspješnu implementaciju programa zasnovanih na upotrebi ubrzanih razvojnih grupa. Poglavlje 14. govori o ogromnoj ulozi koju direktni direktori i mentori igraju u razvoju zaposlenika visokog potencijala. Poglavlje 15 posvećeno je različitim taktikama koje povećavaju efikasnost procesa rasprave o budućim rukovodiocima (faza u kojoj se donose odluke o imenovanju i daljnjem razvoju zaposlenika s visokim potencijalom), a u 16. poglavlju detaljno se analizira najvažnija uloga glavnih izvršnih službenika kompanija u ovom procesu. Konačno, Poglavlje 17, „Gde treba započeti“, biće od posebnog interesa za profesionalce koji se bave nasledjem, članove osoblja i konsultante za kretanje osoblja.

Poglavlje 14. Ključni partneri: Podrška razvoju ubrzanih članova razvojnog tima

Poglavlje 15. Kako poboljšati efikasnost procesa rasprave o talentima

Poglavlje 16. Uloga glavnih izvršnih službenika i procena učinka ubrzanih razvojnih grupa

Poglavlje 17. Gde treba započeti

Kroz ovu knjigu opisane su najučinkovitije metode sa našeg stajališta koje se mogu koristiti za uspješno osiguravanje kontinuiteta upravljanja u kompaniji. U gotovo svim slučajevima mogli bismo opisati nekoliko opcija i pustiti čitatelja da odabere jednu od njih. Međutim, umjesto toga, s rijetkim izuzecima, preuzeli smo odgovornost odluke na sebe i opisali smo samo one metode koje su, kako pokazuje naše iskustvo, bile najučinkovitije.

Dodatne informacije na Internetu

Treba napomenuti da nam je stvaranje ove knjige trebalo mnogo duže nego što smo očekivali. Kako ne bismo pretjerano napuhali sadržaje i još uvijek zadovoljili vašu želju da što cjelovitije opišete temu koju smo odabrali, kao i da pravilno predstavimo vašoj pažnji primjere različitih upitnika i obrazaca te detaljan opis faza različitih događaja, u tekst smo uvrstili veze do Weba -stranicu na kojoj možete pronaći dodatne informacije o određenom pitanju. Na različitim mjestima teksta vidjet ćete ikonu, što znači da je tema o kojoj se raspravlja detaljnije predstavljena na našoj web stranici. Ova stranica također pruža priliku profesionalcima koji su uključeni u osiguravanje kontinuiteta vodstva u svojim organizacijama da dobiju najnovije informacije, razmjenjuju mišljenja i razgovaraju o najuspješnijim metodama i pristupima. Više informacija o ovoj web stranici nalazi se na početku ove knjige.

Nekoliko zaključnih napomena

Svi razumijemo da brzi razvoj modernog poslovnog okruženja često dovodi do činjenice da se organizacije fokusiraju na pitanja učinkovitosti samo kratkoročno i jednostavno reagiraju na određene važne događaje, umjesto da ih predviđaju. Istovremeno, iskustvo potvrđuje da su kompanije koje su uspjele promijeniti korporativne vrijednosti implementirajući principe i koncepte razvoja talentovanosti lidera koristeći ubrzane razvojne grupe, uspjele postići dodatnu konkurentsku prednost i sada su spremne prebaciti se na dugoročna ulaganja s ciljem poboljšanja efikasnosti upravljanja. Apsolutno smo uvjereni da će dugoročno one organizacije koje prepoznaju činjenicu da će njihova poslovna strategija i sposobnost održivosti u budućnosti u velikoj mjeri ovisiti o tome kakav vođa talent danas imaju i koji će imati u budućnosti, imati koristi u ovom pravcu.

O autorima

William C. Byham, dr. Sc.

William S. Byham, predsjednik Upravnog odbora, glavni izvršni direktor i jedan od osnivača Development Dimensions International (DDI), međunarodne agencije za savjetodavno osoblje specijalizirane za dizajn i implementaciju sustava za odabir i razvoj potencijalnih vođa. Prije osnivanja DDI-ja (1970.), dr. Byham je obavljao funkciju voditelja selekcije za

Naklonosti i sposobnosti. Sadržaj talent vođe tinejdžera. Metode i rezultati dijagnostike liderskih talenata adolescenata. Obrazovanje nadarenosti za liderstvo aktivnim učešćem u obrazovnim, društvenim i rekreativnim aktivnostima.

HeadingPsihologija
Pogledseminarski rad
JezikRuski
Datum dodavanja09.04.2012
Veličina datoteke98.6 K

Pogledajte video: Delta Holding - Druga zadužbina - Proces izgradnje i utisci korisnika (Avgust 2020).

Pin
Send
Share
Send
Send